« Попередня Наступна »

10.1. Загальні вимоги до системи планування і бюджетування інвестицій


Доцільно систему планування, бюджетування та контролю інвестиційних рішень будувати на загальних положеннях.
1. У процесах інвестиційного планування, бюджетування та контролю виділяються наступні основні етапи:
1) визначення інвестиційних пріоритетів організації (інвестиційної стратегії);
2) ініціювання інвестиційних пропозицій; розробка інвестиційних проектів; реєстрація інвестиційних заявок;
3) розгляд інвестиційних проектів;
4) погодження інвестиційних проектів;
5) формування інвестиційного плану (програми) та інвестиційного бюджету (ІБТ);
6) включення інвестиційного плану до бюджету організації;
7) затвердження інвестиційного плану і ІБТ радою директорів (у складі загального бюджету);
8) контроль і економічний моніторинг результатів інвестиційної діяльності за окремими проектами, фазам реалізації проекту і в цілому за інвестиційним портфелем;
9) розгляд реалізованих проектів (на експлуатаційній стадії) у зіставленні з ініційованими для прийняття рішень про продовження, вихід з проекту, реорганізації;
10) постаудит закінчених або припинених проектів.
Можлива схема процесу інвестиційного планування та контролю наведена в Додатку 1 (застосовувана за компаніям групи «Альфа») і в Додатку 2. Послідовність переходу до системи інвестиційного планування, націленого на створення вартості, представлена ??в табл. 47. У таблиці 48 наведено рекомендований календар процесу формування інвестиційної програми і бюджету.
2. Інвестиційна стратегія розробляється відповідно до загальною стратегією компанії і підпорядкована фінансової стратегії та фінансових обмежень. Інвестиційну стратегію розробляє виділене організаційно підрозділ по стратегії або Інвестиційний комітет (ІК) під контролем і керівництвом (рекомендаціями) комітету при раді директорів. Завдання ІЧ - виробити інвестиційні пріоритети, увезення з виявленими факторами створення вартості. Здійснюється це через узгодження інтересів власників капіталу та інших зацікавлених осіб (нефінансових стейкхолдерів). У стратегічних проектах, розроблених ГЦФО «Інвестиції», виділяються рівні альтернатив, за якими слід уточнювати підтримують цілі технології, ресурси, портфель продуктів. Таким чином, представлений на розгляд стратегічний проект має на першому етапі аналізу вид «дерева альтернатив». Підтримуючим механізмом забезпечення інвестиційного планування за принципом «зверху вниз» є фінансова структура з виділенням Центру фінансової відповідальності (ЦФО) «Інвестиції».
3. Для кожного етапу визначаються беруть участь у ньому підрозділи, фіксуються їх функції та порядок дій. Для розробки показників фінансової моделі і подальшого інвестиційного бюджету використовується матриця відповідальності (див. Додаток 3), в якій фіксуються підрозділи, відповідальні за ті чи інші статті інвестиційних та поточних витрат по проектам.
4. Обов'язковий блок організаційної та технологічної підтримки інвестиційної програми (регламенти, алгоритми оцінки ефективності, мотиваційні механізми, автоматизація процесів). Обов'язкові процедури багатокрокового (багатоетапного) розгляду великих проектів, що надають всебічне вплив на діяльність компанії. Доцільно виділяти етапи «експрес-аналізу проектів» і «основного аналізу», по яких приймається остаточне рішення про статус проекту.
5. Обов'язково привласнення проектам статусу (категорії), визначального процес прийняття рішень по включенню в програму і за черговістю фінансування. Можливий статус (категорія) при виборі моделі аналізу: стандартні і нестандартні проекти, комерційні та соціальної спрямованості. З точки зору формування збалансованого інвестиційного портфеля доцільно привласнювати проектам групу за впливом на поточні та майбутні грошові потоки. Наприклад, виділяти проекти:
- Забезпечують великий поточний грошовий потік;
- Створюють інвестиційну та фінансову гнучкість (що відкривають нові можливості інвестування і запозичення);
- Проекти створення ключових компетенцій (НДДКР, маркетингові проекти, навчання персоналу);
- Екологічні та соціальні проекти. Розподіл проектів на категорії показано в табл. 49.
6. Обов'язково наявність багаторічного інвестиційного плану, сформованого на основі процедур (технологій) відбору проектів і формування річних інвестиційних програм з включенням проектів по виділених 3-4 групам впливу на грошові потоки.

7. При формуванні групи проектів інвестування, пов'язаних з НДДКР та інноваціями, слід враховувати складаються галузеві пропорції і можливості підтримки необхідної прибутковості по капіталу за рахунок «комерційних» проектів. Збільшення інвестиційних витрат на групу низькодохідних проектів супроводжується зміною нормативів відбору за комерційним проектам (підвищенням вимог до віддачі).
8. Інвестиційна програма включає як прийняті до фінансування проекти, так і проекти, відкладені в інвестиційний банк проектів. У інвестиційному банку (ІБ) виділяються три категорії проектів:
- Проекти, відкладені через недостатню опрацьованості і великої кількості критичних зауважень експертів;
- Проекти комерційно ефективні, але програвши конкурсний відбір через обмеженість капіталу (наявності нефінансових обмежень);
- Проекти з гнучким графіком реалізації (що мають явні опціонні характеристики) і відкладені з міркувань пошуку оптимального моменту входу в проект. Одним з варіантів формування третьої категорії ІБ може стати матриця управлінської гнучкості.
9. Система фінансового планування забезпечує контроль над реалізацією інвестиційних проектів за стадіями реалізації (життя) проекту і виділеним підпроектах. Обов'язковий фінансовий моніторинг по виділених підпроектах з метою виявлення «точок зростання вартості» і оперативного реагування.
10. Обов'язковий ретроспективний аналіз закінчених проектів (припинених раніше запланованого терміну або при реалізації поставлених цілей) з виявленням їх фактичного впливу на вартість і причин провалів. Головне завдання ретроспективного аналізу - накопичення досвіду.
Пропонуємо наступні етапи переходу до планування інвестицій на базі вартісного аналізу (табл. 47, 48, 49).
Таблиця 47
Рекомендована послідовність дій зі створення системи інвестиційного планування, націленого на створення вартості
Таблиця 48
Календар процесу формування інвестиційної програми і бюджету
Таблиця 49
Виділення категорій проектів (присвоюється статус)
Для коректного вибору аналітичних моделей аналізу інвестиційних пропозицій пропонується використовувати наступний алгоритм.
При формуванні цілей проекту та аналізі бізнес-середовища слід розділити фактори впливу на проект, які можуть бути віднесені до факторів ризику (з ймовірнісної оцінкою впливу) і факторам невизначеності. При цьому під факторами ризику слід розглядати не будь апріорі ризиковані фактори, а тільки ті, які дійсно впливають на потоки розглянутого проекту. При цьому слід розділяти:
- Фактори негативного ризику (призводять завжди до зниження потоків) і фактори подвійної дії;
- Фактори, що впливають на всьому часовому відрізку розгляду та мають разовий (епізодичний) характер;
- Фактори впливу на витрати і на надходження (цінність їх впливу буде оцінюватися по-різному, виходячи з психологічних особливостей сприйняття).
Залежно від переважання тих чи інших факторів та їх значимості слід оцінити інформаційне поле прийняття рішень з чотирьох станам (табл. 50): досить ясне бачення майбутнього, прораховувати альтернативність, множинність результатів в рамках діапазонів зміни параметрів, повна невизначеність. Обираєте аналітичні моделі повинні враховувати співвідношення факторів ризику та невизначеності.
Таблиця 50
Інформаційне поле прийняття інвестиційних рішень
Стан інформаційного поля проекту формує його статус: стандартний / нестандартний. Залежно від статусу вибираються відповідні аналітичні інструменти оцінки ефективності, управлінські процедури реалізації проекту, включаючи мотиваційні програми. Таблиця 51 дозволяє побудувати відповідність інструментарію і стану середовища.
Таблиця 51
Інформаційне поле прийняття інвестиційних рішень
Чим вище невизначеність, тим більше значимість якісних методів аналізу в розробці стратегії і проекту. Традиційні DCF моделі для ситуацій 3 - 4 з табл. 47 можуть призвести до помилкових рекомендаціям. Однак і для ситуації 1 DCF аналіз повинен враховувати специфіку комбінації факторів ризику і невизначеності.
« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =

10.1. Загальні вимоги до системи планування і бюджетування інвестицій

  1. ПРОМІЖНІ ТЕСТИ по 8 чолі
     Тест 1. Система планування включає в себе: а) виключно оперативне планування; б) тільки тактичне планування; в) стратегічне, тактичне й оперативне планування; г) головним чином стратегічне планування. Тест 2. Тактичне і оперативне планування є: а) провідним елементом у системі планування; б) середня ланка планування; в) засобом реалізації
  2. Глава 11 ВИДИ І МЕТОДИ ФІНАНСОВОГО ПЛАНУВАННЯ ТА ПРОГНОЗУВАННЯ. БЮДЖЕТУВАННЯ ЯК НОВА управлінських технологій ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
     Глава 11 ВИДИ І МЕТОДИ ФІНАНСОВОГО ПЛАНУВАННЯ ТА ПРОГНОЗУВАННЯ. БЮДЖЕТУВАННЯ ЯК НОВА управлінських технологій ПЛАНУВАННЯ НА
  3. Глава 4. Планування і бюджетування в системі управління фінансами організації
     Глава 4. Планування і бюджетування в системі управління фінансами
  4. Глава 10. Рекомендації щодо побудови системи планування і бюджетування інвестицій
     Глава 10. Рекомендації щодо побудови системи планування і бюджетування
  5. Вступ
     Вершиною майстерності діяльності фінансового менеджера є застосування сучасних методів фінансового планування і контролю, які останнім часом прийнято визначати за допомогою терміна «Бюджетування». Бюджетування підрозділяється на короткострокове, або поточне, яке охоплює період, що не перевершує один рік, і капітальне, яке часто називають інвестиційним. В рамках поточного
  6. Фінансове планування на основі бюджетування
     Інформаційною основою розробки системи бюджетів є прогнозована зміна структури бізнес-процесів, спрямоване на розвиток банку в планованому періоді. При розробці системи бюджетів приймається допущення про те, що горизонт поточного планування діяльності банку дорівнює одному року, а плановий період - квартальний. В якості показників ефективності фінансових планів вибираються
  7. Бюджет
     (кошторис) - це план, виражений у грошах. Бюджетування (кошторисна планування) - довгострокове і короткострокове планування ресурсів, поведінки конкурентів, попиту на продукцію, виручки. Складання бюджету є процесом тактичного планування-ня, звідси й назва управлінської функції - бюджетне планування. Тактичний план має багатофункціональне призначення. В цілому він виконує
  8. 4. фінансового планування і бюджетування
     4. ФІНАНСОВЕ ПЛАНУВАННЯ І
  9. Контрольні питання
     Що розуміють під бюджетуванням? Як пов'язані процеси фінансового аналізу та бюджетування? Яким чином у процесі бюджетування використовуються результати аналізу звітності? Як результати аналізу бухгалтерської звітності можуть підвищити якість бюджетування? Що являє собою система бюджетів? Дайте коротку ха-характеристику основних бюджетів. Як проводиться аналіз відхилень? Які
  10. 80. СИСТЕМА БЮДЖЕТНОГО ПЛАНУВАННЯ
     Перехід вітчизняних підприємств до нових умов господарювання супроводжувався зміною підходів до управління. Зарубіжні підприємства вже давно використовують такі технології, як стратегічний менеджмент, маркетинг, бюджетування, процесний підхід і т. Д. Ефективність даних технологій доведена. Однак активне їх використання в Росії пов'язане з рядом труднощів: -Низьке кваліфікацією
  11. Тема 18. Фінансове планування на підприємстві. Бюджетування
     Тема 18. Фінансове планування на підприємстві.
  12. Тема 3. Фінансове планування і прогнозування. Бюджетування
     Тема 3. Фінансове планування і прогнозування.
  13. Бізнес план
     Це інструмент технічного, економічного, фінансового та управлінського обгрунтування справи, включаючи взаємини з інвесторами та іншими зацікавленими сторонами. Бізнес-план (БП) в системі планування підприємства - це найважливіша частина стратегічного планування та управління. Вихідна передумова розробки БП - план маркетингу. Він є складовою частиною БП. На основі БП